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向華為學管理系列9: 華為員工激勵的四個措施——常亮老師助手研讀筆記
 
講師:常亮 瀏覽次數:25
 向華為學管理系列9:華為員工激勵的四個措施常亮老師助手研讀筆記 “向華為學管理”系列原創文章為常亮老師助手楊林研讀筆記 陳黎芳女士是華為*副總裁,在華為大學所著《熵減》這本書中,全文摘錄了陳女士題為《熵減激活組織和組織的人》的全文。 昨天的文章里我嘗試剖析了一下熵減激

向華為學管理系列9: 華為員工激勵的四個措施常亮老師助手研讀筆記
“向華為學管理”系列原創文章為常亮老師助手楊林研讀筆記
陳黎芳女士是華為*副總裁,在華為大學所著《熵減》這本書中,全文摘錄了陳女士題為《熵減激活組織和組織的人》的全文。
昨天的文章里我嘗試剖析了一下熵減激活組織,今天班門弄斧嘗試分析熵減激活組織的人。
再強大的組織都是由“人”,這樣一個個的個體組成,激活組織的本質還在于激活組織里的每一個人。理解了“熵增”、“熵減”“耗散結構”這些概念,也就一定程度上了解華為的管理哲學,明白華為什么要如此堅定不移的堅持以奮斗者為本,長期艱苦奮斗了。

激活組織的人意即:每個人在*時間,以*角色,做出*貢獻。
在《熵減》這本書里作者寫到:“對激活人來說,探索的過程是非常痛苦的,因為具體到每一個個體,做熵減就意味著要打破舒適區,不斷迎接新的挑戰,直面自己的知識老化和能力衰退,甚至要放棄很多既得的利益,這比組織的熵減更為困難,因為它觸及人性弱點乃至每個人的靈魂深處。”

人的本性是惰怠的,觸及人的靈魂深處則注定不是一件輕而易舉的事情,難度相當大。
熵減,以個人為目的的熵減,意味著逼迫每個人走出自己生理和心理的舒適區,不斷給自己加碼,逼迫升級,為了達成這個目的,得放棄很多既得利益,從人性的角度來說以上都會給人帶來痛苦,甚至是極大的痛苦。
但痛苦不代表就不要去做了,想要蛻變、想要成長,人們必須越是痛苦越往前行。

可以想見,在華為激活組織個體過程中所采取的各種行為,在前期會遇到多大的阻力,會引起多么強烈的不適,但最后能留下來,能適應的人必定都是些驍勇善戰的勇士,他們是敢對自己下狠手的人,是對自我實現有高要求的人。
正是這些符合華為理念,持續對自己做熵減的人,和華為一起創造了一個又一個商業奇跡,鑄造了華為的今天。

陳女士在全文中談到激活組織的人時,提出了華為在激活人方面的四個措施:
第一個是“激發人的精氣神,激發正能量、責任感。”
首先是在華為內部弘揚正能量,激發全體人員的精氣神,要斗志昂揚,要有高度的責任感,這是一切的前提。當組織里的絕大部分人,甚至每個人都充滿了正能量時,可以想見組織里會充滿了戰斗力,即使遇到一些困難也會害怕和退后。

第二個措施是“吐故納新”。
從字面就很好理解,將“故”吐出來,歡迎“新”的加入。
在吐故納新這個層面上,華為提倡把金字塔尖削平,讓金字塔的平臺能容得下更多的*精英施展才華,要讓金字塔上的人更多,多一些*專家,多一些*,多一些優秀的管理者。

第三個措施是“用合理的價值評價、價值分配來撬動更大的價值創造”。
簡單點說就是肯分錢,敢給利潤,不吝嗇對獲得成果,尤其是獲得了大成果的人員的獎賞,用價值分配來激勵人的內在能動性,撬動更大的價值創造,從要我干到我要干,因為人們是為了自己在戰斗。
最后一個措施我個人覺得是很厲害的,門檻很高,那就是“公開職級”。
公開職級是每個人把責任和利益都扛在肩膀上示眾,企業里每個人都看得到,人們之間互相監督。
正如《熵減》這本書所表述的,“管理團隊要時刻提醒自己,職級是要公布出來的,不能拉幫結派、不能搞小團伙”。

職級、責任、目標、利益等全部公開,這消滅了拉幫結派的可能,企業里的各種“山頭”就沒有了存在的土壤。企業里的人將全部的精力都用在創造客戶價值、創造企業需要的成果上,而不是放在內斗、內耗上。
企業成果的取得絕不是一蹴而就的,公平、公正、公開的管理機制就像涌動機,激勵著每個華為人奮勇前進。

本文為常亮老師助手楊林原創。楊林本人有12年培訓咨詢行業經驗,工作之余研究研究企業,寫點小文章。常亮老師常駐上海,為知名領導力專家。常亮老師品牌課程:《管理變革與精益領導力》、《卓越凝聚高績效團隊的鍛造》、《如何成為卓越管理者》、《從業務骨干到卓越管理者》、《組織溝通文化的變革與卓有成效的管理溝通》等。



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常亮
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